企业银行家李世勇先生系列采访记8:插上数字化的翅膀,激发企业发展新动能

企业银行家李世勇采访8:插上数字化翅膀,激发企业新动能

今天,我们身处于一个伟大的变革时代,随着5G、人工智能蓬勃兴起,在线教育、远程医疗等“非接触经济”全面提速深刻地改变了人们的思维方式和生活方式,尤其新冠疫情后更加速了数字时代的到来。数字化转型已成为越来越多企业的核心战略内容之一。

企业银行家李世勇先生拥有丰富的多元化集团公司实战经验,他经历了非常多的数据化案例,一直在探索和实践数据赋能,以发挥数字的经济价值作用。他提出了有六个趋势与数据化有关,也指出了企业急需进行数据化转型的四种情形,提出数据化转型要以“三大商业价值”的价值主张为指引,阐明数据化思维是“6S金融思维”要素之一、发挥着“通道层”的作用,最后提出了“一个战略引导+七个支柱+七步走”信息化路径图。

希望所有的企业面向未来认真思考,把握住发展的趋势,利用好数据化进行企业升级。希望通过我们的采访,能够为处于数据化转型的企业带来一些思考,提供一些帮助。

记者:在您的职业生涯里,您亲身参与了几次信息化建设?请大体介绍一下。

李世勇:

各位新朋友和老朋友,大家好!

每次有机会能够和大家探讨一些时代主题,我感到特别的开心,但要在较短的时间内还是很难讲透它。不同的人有不同的视角,以我对数据化的理解和大家做个探讨。在我的职业生涯里,经历了一个多元化集团公司数据化建设的四个阶段。

第一个阶段,在局域网上启用单机版ERP,开启数字化基础阶段。

在这个阶段,我是以使用者的身份参与其中。电脑应用到经营之中,每一个分子公司都拥有一台ERP主机,相关公司根据业态的不同启用的软件模块也有所不同,但通常会启用财务模块、物流模块、销售模块、采购模块、生产模块和技术模块等。这对当时公司的运营和管理起到积极的作用,能够让各部门在同一个EPR系统中进行业务操作,实现在经营过程的数据化管理;但也存在一定的不足之处,各经营单元内部和各单元之间存在信息孤岛局面,虽然分子公司定期通过邮件将数据上报给集团总部,但也无法实现数据的自动整合。

第二个阶段,在互联网上启用了“中台战略”,进入了数字化的培育期阶段。

在这个阶段,我参与了所负责的区域内近30家公司的ERP信息化上线工作。这期间在国内光纤得到普及,为了打破存在于各公司和部门之间的信息化孤岛,具备条件的公司由单机版ERP转变为网络版ERP,从每个分子公司拥有一台服务器转为共享总部的服务器,分子公司的电脑成为操作终端,总部的服务器便成了服务中台。在这个期间也启用了OA等许多软件,这么做在一定程度上实现了“资产数据化”的过程,但不同软件之间的数据还不能自由转换,“数据资产化”的价值还有待进一步挖掘。

第三个阶段,在移动互联网和人工智能等工具上启动“产业数字化平台”建设,进入了数字之上的信息化和智能化快速发展阶段。

在这个阶段,我在集团层面以战略策划者的身份参与其中。以云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能化为代表的应用技术爆发式发展,集团以国内软件主导核心数据化系统转型为甲骨文为主导的核心数据化平台系统,并在国内所有业态中启用。在大量资金的投入下,通过引入外部顾问和技术支持下,理清了基础平台、技术中台、业务中台、业务系统之间的关系,实现了流程在信息系统中的不可逆操作,也打通了各软件APP之间的信息孤岛,有实现了数据的智能化分析,做到了数据向资产的转变。

第四个阶段,数字化持续迭代提升的过程。

经过迭代已经形成了一个云、N平台、M应用的状态,形成了制造和服务、线上和线下、创新和创业三结合的体系建设,并已经获得了数据化转型的效益。增强了供应链的管理能力,增加金融对产业的赋能,增加品牌市场的能力,增加科技引领的能力,从而让各产业释放更多的价值在这个阶段彻底实现了产品的全生命周期管理,建成了产品的可追溯体系。

记者:您参与了一个集团公司信息化建设的全过程,这其中会有一些难忘的经历,请您谈一下您的体会。

李世勇:

可以的。

我现在回想起来,信息化建设的过程还是历历在目呀!总体感觉企业数据化转型之路很不容易。需要所有成员的全力以赴才迈向成功,我在集团数据化转型中有一些体会,与大家分享其中的三点。

首先,董事长和CEO的革新决心和力度至关重要。

即使拥有了最好的技术、最好的工程师、最好的算法也未必能够顺利转型。转型就会涉及到改变,信息化转型往往和企业战略、组织架构转型一并进行,如果企业思想不够灵活,身段不够柔软,企业转型就会很困难。数据化转型中最难的不是技术问题、资金的问题,最难的需要解决人的问题,这些阻力需要董事长和CEO才能够克服。这就需要将创新文化深植于企业组织中,让人们愿意放下成功的包袱,愿意倾听意见和修正自己的观点。

其次,中高层管理团队同心执行数据化战略。

全面信息化建设是个庞大复杂的工程,覆盖全集团、全业态,在这个过程中要确保公司经营业绩满足上市公司市值管理的基本要求,还要确保战略转型、组织转型和信息化转型直接的协调。在当年经济下行、行业竞争激励的大环境下,这对于中高层管理者是个极大的挑战。因而,中高层管理者需要发挥职业经理人素养同心、全力以赴。

最后,数据转型需要一线员工坚持不懈的努力。

在硬件设施方面,经济落后地区的公司启用光纤有一定的难度,还要让互联网落后国家的公司也启用光纤。在员工操作方面,让国内员工熟练操作信息化系统还比较顺利,但要让国外不同民族、不同语言员工熟练操作数据化软件有很大的难度。在信息化平台构建方面,涉及到上百个系统软件的重新设计和规划,同时要保证原有的业务正常开展,这个难度很大。因而需要员工的加班加点的努力才能完成。

记者:您认为数据化的趋势有哪些?

李世勇:

数字化是当今时代相当热的一个话题,尤其在新冠疫情之后,突然发现它的威力更大了。疫情之前我每个周都往外飞,疫情期间虽然不出差了但是没有耽误工作而是比以前更忙碌了,通过各种各样的视频和音频会议进行沟通。以前感觉数字化距离我们挺远的,突然有些环境发生了改变,发现我们已经身处于一个数字化时代中。数据化已经改变着我们工作和生活,我认为有六个变化趋势与数据化有关系。

第一个变化趋势,数字时代原居民新消费崛起。

在未来产品的价值是企业和消费者共同创造的,消费需求驱动生产制造,产品迭代速度增快。伴随着移动化联网数字时代成长起来的消费者,消费理念和场景发生改变,他们偏好于智能化产品、对消费差异化和场景化有诉求。因而,企业交付产品的价值内容会发生转变,不及包含设备硬件功能,还有设备软件的功能,软件功能还需要不断地更新、持续跟踪服务,有形产品成为了服务的一个载体。

第二个变化趋势,数字技术的引爆数字化转型。

云、大、移、物、智、VR、AR、MR的时代到来,科技革命给我们带来的变化,远远超越工业革命。我们回顾一下,过去八年的时间波士顿动力公司机器人Atlas的进化,从它2013年问世时需要借助辅助才能勉强走路,经过近八年时间的进化,它现在和人类比较起来,在速度、敏捷性等方面都远远超过我们正常的人类,如果再经过八年进化它会成为什么样子,企业组织和价值创造会什么样子呢?值得大家去思考。

第三个变化趋势,以数据化驱动的全球化时代到来。

未来的世界是一个万物互联的世界,数据化会重新定义和赋能全球化的内涵,以数字化驱动的全球化时代已经到来;以前是工业生产驱动下的货物、人员和资金的流动,而未来则是数据驱动下的信息、服务和价值的流动;以前是传统企业的全球化,未来是数据经济驱动的全球化;在未来我们十四亿人口会成为全球化生产和消费的驱动力。

第四变化趋势,工业经济向数字经济迭代。

工业经济驱动的GDP速度增长已经持续放缓,对经济的拉动已经到了拐点,经济世界会即拥有物理世界又包含数据世界。在工业经济向数字经济升级换代大背景下,企业的增长方式、经营模式和管理模式也将发生系列行调整,诞生适应数字经济的全新企业模式。

第五个变化趋势,数据化从改变消费互联网向工业互联网推进。

有很多人还认为数字革命是一场危言耸听,觉得数字技术、互联网技术只是简单的工具。我认为,数字化会改造所有的行业,在未来每个企业都需要完成数字化升级。从数据化商业化历程来看,信息化科技公司是最原生的数据化企业,它们往往具有丰富的数字化、数据、算法基础,因而较其他传统企业转型起来较为容易一些。在继互联网之后数字化快速在媒体、银行和零售商业化爆发,这些行业完全被数字化改变了,新零售完全改变了传统的线下超市,现在是线上和线下相结合;数字化改变的上述行业相对简单一些,关键是比较容易拿到数据,可以快速借用新科技挖掘数据价值;现在已经进入制造业。

第六变化趋势,数据化在重新定义组织架构,从过去注重规模和市场范围变为注重平台的增长和生态的发展。

数据是企业的核心资产之一,是企业的一个基础应用和基础架构,商业生态都需要借助这些技术基础才能建立,它将重新定义生产制造、重新定义零售、重新定义技术等。在未来,可以将企业分为三类:只负责搭建生态系统的企业、依附在别人的生态系统上生存的企业、拥有自己完整生态系统的企业。大型集团公司要么自己建立生态,要么加入别人的生态体系,最好的选择是自己搭建生态系统。

记者:您认为哪些企业急需进行数字化转型?

李世勇:

我个人对它做个一个总结,如果企业发生下列任意一种情形,就急需进行数字化转型。

情形一,按照传统熟悉的做法无法实现企业经营目的。

我们的企业按照现有的做法去做,如果未能够达到目标,就要思考是否还有一些工具或手段还没有用好。尤其是对于一些重资产的企业,数字化转型是一个很好的选择,他们熟悉这个行业,一旦在新技术手段上启用了新模式发展潜力巨大。

情形二,面临跨境入侵者的威胁。

在数字经济时代,生态系统可以跨行业和跨业态整合,比如互联网企业对传统零售企业的改变就是个例子。一旦行业内出现了采用新的技术,敢于创新,敢于用互联网技术跨行业的新竞争对手,我们就需要思考了。

情形三,同业竞争对手在数字化进程中即将获得突破。

对于我们的同行,如果同行在数字化转型里超过了我们,会打破以前的竞争平衡,需要重塑竞争优势。

情形四,想成为行业引领者的企业。

行业的引领者一定是引领行业变化的企业,这样企业的战略需要契合时代趋势发展,这类的企业思想灵活、身段柔软,具备自动变革创新的能力。

记者:信息化转型的价值方向在哪里呢?

李世勇:

企业要有清晰的数据化转型商业逻辑和价值主张,在现有的业务模式上,发现一个崭新的市场和商业逻辑。有的公司要开创一个新商业模式,要么不敢进入,要么进入之后就想第二年获得收益;如果一个新的商业模式这么容易带来价值,企业往往是不小心进入了一个红海市场,是在效率上的优势带来的价值,而不是真正的开创了一个新的商业模式。每个企业可以思考一下,数据资产是正资产?还是负资产?如果商业逻辑和价值主张不清晰,数据化建设就会失去方向;我们要将其引向能够发挥“三大商业价值”方向进行重构。

第一个价值,数据化拓宽了实业经营的扇面。

既能做到降本、增效、持续创造价值,又能推动工业自动化向智能制造转变,还能以数据化整合产业链,衍生出“数据经营”并拥有主导权。对于大型集团而言,可以将数据部门调整为产品运营单位直接创造价值。可以将集团信息化团队拆分为两个团队,把熟悉业务又懂IT的人员通才人员放到集团信息职能部门,把IT实施与运维骨干技术人员组建一个数据化公司独立运行。这样可以避免IT技术人员既做甲方又做乙方,其核心职能可以定位为本集团做好数据化服务,又要服务于产业链上下游关联单位,努力成为产业链上信息化集成服务商。在细分市场,流程有BPM、OA,ERP管企业的钱,MES管生产制造,软件的分工已经越来越明确,但是还缺少不同软件集成的接口,可以认为谁做到了信息集成便占领信息化系统数据接口层面的流量入口。“科技+数据化”还深刻影响未来投资格局。对于投资集团而言,对于智能化生态这个巨大的市场,既可以投资固定资产、又可以投资软件、还可以投资运算等。站在未来的角度来看,这就像以前投资电力相关的基础设都属于基础层面的投资。

第二个价值,实现“现金流经营”的通道,做到让企业有钱。

在企业“内源融资”视角来看这是快速实现资产证券化的途径。企业不同形态的资产在遵循一定的规则的条件下便可以转换为流动资金;这个条件就是能够将企业单据流、物流能够快速向信息流转换这就是企业信息化。我在《面对疫情和新基建,集团公司资金流经营之道》访谈中介绍了要在资金提供方和需求方之间构建一个金融体系以便进行现金流经营,这个庞大的体系需要信息进行支撑;当今已经有许多的企业做到了这些。

第三个价值,实现高估值金融经营的通道,做到让企业值钱。

在即将全面开启的注册制,改变了资本市场的原有市场逻辑,表现在股票估值方面就是会呈现冰火两重天的局面,拥有未来发展潜力的企业将获得资本的青睐,但很多企业如果不做出改变将难以在股票上获得融资。以组织行为学的是视角来看,企业是“人”格化的,进行全产业链运营的公司也是“人”格化的,而劳动力和消费者更是实实在在的“人”,这就需要协调好这四个“人”之间关系;而信息技术作为组织内的神经单元发挥着链接和感应的作用。

我在《顶层设计科学破局,战略落地变中求胜》中介绍了企业借助信息技术支持以打造成扁平化和平台型组织的一些思路,以让企业“人”保持活力和进化能力。我在《绿皮车到复兴号,价值链重构推进企业生态系统打造》中介绍了借助信息技术以打造生态型和高纬度经营组织,以让全产业链“人”有高纬度经营能力和生态壁垒,拥有灵活的前台,强大的中台和稳定的后台。在《面对疫情和新基建,财务总监转型助力企业盈利转型》中介绍财务转型中包含组建“财务共享中心”的介绍,信息技术是基础技术之一。

记者:数据化的价值逻辑在您企业银行家的知识体系中扮演者什么角色呢?发挥着什么作用呢?

李世勇:

数据化思维是“6S金融思维”要素之一,它在这个体系中发挥着“通道层”神经网络的作用。身处传统经营的企业很容易面临战略同质化、技术同质化、产品同质化、营销同质化的红海竞争局面,很容易让企业处于“微利经营”甚至“无利经营”等状态,因而我提出了要努力提高企业的经营维度,这既要对组织内部架构优化调整,又要对产业链架构进行重构,以构建高纬度经营的生态体系;这就需要将数据化“神经单元”注入组织内,让组织系统既要有活力又要有智慧。

记者:在企业中数据化如何做才能成功落地呢?

李世勇:

每一个参与数据化的工作者想办法让数据化软着陆。我认为数据化的建设是一个非常复杂的系统工程,既要由前瞻行的预测能力,还要具备系统化的思考技术,更需要辨证化的借鉴技能,我提出了数据化建设“一个战略引导+七个支柱+七步走”的路径图。

首先,这是一次工具和决策的革命,需要战略驱动数字化转型。

数字化转型是带来的一种原有模式的颠覆性的改造或颠覆性的创新,因而这是企业一把手工程,他需要站在企业战略发展思维的角度上统一顶层设计、统一规划系统推进,才会获得成功,假若要各部门分头去实施数据化很难见到效果。

其次,构建数据化建设“七支柱”。

数据化“七支柱”指:信息化、自动化、可视化、互联互通化、共享化、金融化、智能化。数字化和信息化不完全是一个事情,信息化是以流程再造和流程重构来驱动,而数字化主要是在信息化流程的基础上,对数据的进一步挖掘和智能化,会轻管控而重分析。自动化设备和流程,追求管理和效率诉求指标。金融化是则是追求直接价值诉求的指标,最后的智能化追求未来发展诉求的指标,“七支柱”构成了一个相互促进发展的系统。

最后,坚持数据化建设“七步走”。

第一步,引入外部顾问,建立核心成员对数据化认知。

外部顾问的接入能够协助企业对信息化有系统的认知,协助企业高层规划转型体系,并在落地的时候给予团队不断的辅导和复盘支持。

第二步,进行数据化价值宣传,提高公司对信息化重要性的认知

传统行业的数字化转型关键在于人的思维理念,对人挑战最大的不是经济变革、也不是技术变革,而是世界观的变革,信息化转型最大的障碍是大家的惯性思维,因而要改变的惯性思维。企业信息化不仅要实现产品信息化、组织信息化了,还要做到核心人员思维信息化。一个庞大的集团要想在既有模式上进行转型是极其艰难的,例如苏宁:其苏宁易购的信息化之路很艰辛,最后还是通过跟阿里巴巴的战略合作找到方向。

第三步,组建企业数据化团队,在成熟区域进行信息化方案试点。

选择信息化建设特种兵的队长,由这个队长挑选自己信得过的队友,并拥有一定的独立主导权;这其中还需要配套不同于公司KPI的绩效考核标准,而是使用总目标和关键结果指标OKR考核体系。企业数据化的过程不是简单效率的提升,急需要以成功的试点结果来增强团队对数据化的信心,因而要选择能够确保第一次试点成功和验证实验效果的区域做试点,从一个切入点打开企业数字化的突破口。

第四步,复盘阶段性效果,并修正和调整信息化实施方案。

复盘就是在不断试错的过程,这个结果有可能是好的,便可以持续迭代,坏的我们扭转方向,再形成另外的一些迭代。在这个阶段,CEO的主要工作是听取试点汇报,并确定推广试;人力负责人负责牵头做信息化项目复盘,并规划推广计划;信息化试点负责配合复盘工作并总结经验教训;外部顾问负责提供教练支持,协助CEO做决策。

第五步,扩大数据化试点区域。

在这个阶段CEO需要组织成立“信息化实施委员会”,数据化建设负责人在人力资源部的支持下扩大队伍,外部顾问机构继续提供建议,推动赋能培训、协助组织内部研讨会。

第六步,制定全集团的数据化建设方案。

有了从点到面的数据化建设,以及不断的复盘总结,整个组织对数据化的理解越来深入;在CEO的授权下由信息化负责人牵头编制集团的数据化实施方案,然后经过董事会批准后全面实施落地。企业要搞数字化,一定要做好数字化的顶层架构设计;数字化不是对企业进行信息化改造,而是对原有模式的颠覆和重构,重构好比建一个房子没有顶层设计,即使花钱再多也盖不出好房子。

第七步,全面落地、定期复盘,持续优化改进的过程。

先打通核心系统的信息化建设即财经信息系统,其次打通业务信息系统,最后才是监控信息系统;先分业态、分区域、分步骤分区域开展,先易后难的顺序全面展开。系统性推动这些落地实施,然后阶段性的检查,总结效果,进行方案的迭代优化,这是一个长期、常态化的过程,没有终点,没有最好只有更好的过程。

这只是数据化实施方案的部分内容,让大家在数据化建设过程中参考使用;每个企业数据化的过程一定是不同的,还要视情况予以调整才会有效果,未来将是VR、AR和MR的时代,我们可以用场景化和体验化来验证数字化转型的效果。

记者:您还有什么其他的思考?

李世勇:

最后,希望在进行数据化转型的企业要重视数据应用的保障,既包括存储设备的安全、还要包括数据自身的安全,还要考虑所搭建系统自身的缺陷等。

今天只是做了一个简单的交流,没有把它聊透彻。非常欢迎感兴趣朋友找我做进一步交流,以让企业的数字化之路更顺一些,也非常期待下一次交流。

记者:

非常感谢李总为我们提供的数据化建设的路径图!我们也期待着下一次采访交流。

李世勇:

下次见。

结束语:

数据化正在重构工业时代原有的价值链条和产业格局,创造了全新的产业生态和经济模式。对于每一位从业者和创业者来说都有着相当大的机遇,希望把握大数据时代所带来发展机遇。

大数据数字化时代

✽本文转载自互联网,请读者仅作参考,并自行核实相关内容。

展开全部内容